رهبران در حوزه حسابرسی و مدیریت ریسک دیگر نباید فقط نقش داوران در انطباق با قوانین و مقررات را ایفا کنند. بلکه باید نقش ناخدایان در مواجهه با عدم‌قطعیت را بر عهده بگیرند. چارچوب‌های سنتی و مرسوم حسابرسی و مدیریت ریسک، دیگر پاسخگوی دنیای امروز نیستند؛ در جهانی پر از تحول دیجیتال و تهدیدات جهانی، قوانین قدیمی کارایی لازم را ندارند و کسانی که هنوز به روش‌های سخت و انعطاف‌ناپذیر پای‌بند هستند، در معرض خطر غافلگیر شدن توسط تهدیدهای نوظهور قرار می‌گیرند.
یک نمونه هشداردهنده، سقوط جنرال الکتریک است. این شرکت، زمانی که بیش‌از حد به عملکرد گذشته‌اش اعتماد کرد و نسبت به تغییرات سریع بازار بی‌تفاوت ماند، یکی از بزرگ‌ترین کاهش‌های ارزش تاریخ خود را تجربه کرد. درس مهم این است که آینده به‌دست کسانی سپرده شده است که بتوانند پیش‌بینی کرده و خود را با تغییرات سازگار کنند، نه کسانی که منتظر «شفافیت کامل» می‌مانند.
دفتر ملی حسابرسی بریتانیا (NAO)، در رویکرد عملی خود در مواجهه با عدم‌قطعیت‌های برنامه‌های دولت، رهبران را ترغیب می‌کند تا توهم پیش‌بینی‌پذیری را کنار بگذارند و به مدیریت عدم‌قطعیت در ساختارهای استراتژیک خود روی آورند. اما این تحول صرفاً به ابزارهای جدید محدود نمی‌شود؛ بلکه مستلزم یک تغییر بنیادین در فرهنگ سازمان است. وظایف حسابرسی باید از کمال‌گرایی و هدف‌گرایی فلج‌کننده فاصله بگیرند و تمرکز خود را بر اعتماد متقابل، ایمنی روانی و تسلط بر امور کسب‌وکار قرار دهند. تنها در این صورت است که تصمیم‌گیرندگان قادر خواهند بود پروژه‌های پیچیده را با اعتماد و اطمینان مدیریت کنند و ابهام را به یک فرصت رقابتی تبدیل کنند.
پارادوکس‌های رهبری در حسابرسی و مدیریت ریسک: مزیت‌های پنهان
1. تعادل میان اطمینان و شک و تردید سازنده
رهبران حوزه ریسک در نقطه‌ای قرار دارند که باید بین نیاز به اطمینان و واقعیت‌های غیرقابل پیش‌بینی، تعادل برقرار کنند. کسانی که شک و تردید سازنده را به عنوان یک ابزار رهبری می‌پذیرند، قادرند سازمان را در موقعیتی قرار دهند که تهدیدهای احتمالی قبل از اینکه گسترش پیدا کنند، شناسایی و مهار شوند.
برای مثال، رویکردی که به جای اعتماد بی‌چون‌و‌چرا به نتایج، حالت شکاکانه‌تر دارد، می‌تواند نقاط ضعف را زودتر آشکار کند. ایجاد ساختارهای مخالفت منظم، مانند تیم‌های قرمز یا پنل‌های بررسی مخالف، می‌تواند شک و تردید سازنده را در داخل سازمان نهادینه کند و از تفکر گروهی و نقاط کور جلوگیری کند.
2. تنش میان ساختار و چابکی در سازمان
روش‌های سنتی حسابرسی، مانند چک‌لیست‌های ثابت، دیگر به اندازه کافی مؤثر نیستند. در دنیای امروز، متخصصان ریسک باید برخلاف گذشته، سریع، انعطاف‌پذیر و هدفمند عمل کنند.
یک نمونه عملی الهام‌بخش، شرکت نتفلیکس است که برنامه‌ریزی‌های سختگیرانه را کنار گذاشت و به جای آن بر داده‌های زنده و سناریوهای متغیر تکیه کرد. اما چابکی فقط نیازمند فناوری نیست؛ بلکه یک نوع نگرش و فرهنگ است. تیم‌های ریسک باید فرآیندهای بوروکراتیک و دست‌وپاگیر را کنار بگذارند، روش‌های تکراری و قدیمی را اصلاح کنند و فرهنگی ایجاد کنند که سرعت را بر رویه‌های خشک و بوروکراتیک ترجیح دهد. تیم‌های حسابرسی مؤثر، کسانی هستند که دیدگاه‌های متنوع را درگیر می‌کنند، چالش‌های جدید را تشویق می‌کنند و با وجود ترس از اشتباه، با سرعت پیش می‌روند.
3. کنترل یا توانمندسازی: دیدگاه آینده در فرهنگ ریسک
رویه‌های متمرکز، از بالا به پایین، معمولا منجر به اجرای سختگیرانه قوانین و محدود کردن نوآوری می‌شوند. در مقابل، سازمان‌های موفق امروزی، اکوسیستم‌هایی شکل می‌دهند که همه اعضا در مدیریت ریسک مسئولیت مشترک دارند و توانمند می‌شوند.
تغییر مایکروسافت از نقش صرفاً مجری به نقش فعال و توانمندساز، نمونه‌ای از این تحول است. اما توانمندسازی فراتر از وضع سیاست‌ها است؛ نیازمند اعتماد است. حسابرسی باید در هسته اصلی فعالیت‌های کسب‌وکار قرار گیرد، با زبان آن صحبت کند و فضایی امن و روانی فراهم آورد تا نگرانی‌های مربوط به ریسک، به جای پنهان کردن، در زمان مناسب و به صورت شفاف مطرح شوند.
قدرت تردید: سلاح استراتژیک در رهبری ریسک
طبق گزارش آکسفورد SBS، مدیران ارشد هرگز تردید را کنار نمی‌گذارند؛ بلکه آن را به عنوان یک مزیت رقابتی قدرتمند می‌دانند. بهترین رهبران، فرضیات خود را به چالش می‌کشند، نقاط کور را مورد سوال قرار می‌دهند و از عدم‌قطعیت برای اصلاح و بهبود قضاوت‌های خود بهره می‌برند. در محیط‌های پرمخاطره، اعتماد بی‌چون‌و‌چرا به حدس و گمان‌های قبلی می‌تواند ضعف بزرگی باشد؛ اما تردید استراتژیک، عمل قاطع‌تر و دقیق‌تری را تقویت می‌کند.
۱. تردید، ابرقدرت در تصمیم‌گیری
اعتماد بی‌حد و حصر، در برخی موارد، خطری بزرگ است. در مقابل، تردید استراتژیک که از طریق چالش همتایان و تنوع در نقش‌ها نهادینه می‌شود، به یک ابزار محافظتی قدرتمند تبدیل می‌گردد.
مثال معروف، فاجعه شاتل فضایی چلنجر ناسا است که نشان داد نادیده گرفتن هشدارهای هشداردهنده و پیروی از اجماع می‌تواند پیامدهای فاجعه‌باری داشته باشد. بنابراین، تردید باید نه به عنوان ضعف، بلکه به عنوان یک نظم و انضباط، درونی شده در فروتنی و کنجکاوی تعریف شود و در استراتژی‌های رهبری جای گیرد.
۲. هوش موجی: دیدن فراتر از ریسک‌های اولیه
ریسک، شبکه‌ای از وابستگی‌های متقابل است که می‌تواند اثرات غیرمستقیم و درجه دوم و سوم را پدید آورد. بهترین تیم‌ها، «هوش موجی» را توسعه می‌دهند؛ یعنی توانایی ردیابی و پیش‌بینی اثرات غیرمستقیم قبل از وقوع.
نمونه‌ای قابل توجه، مسدود شدن کانال سوئز است که نشان داد یک مشکل کوچک در یک نقطه، می‌تواند اختلالات جهانی گسترده‌ای ایجاد کند. توسعه این قابلیت نیازمند ادغام تفکر سناریویی و بررسی‌های بین‌رشته‌ای در فرآیندهای اطمینان و آموزش تیم‌های حسابرسی برای تفکر سیستمی است.
ایجاد عملکرد ریسک تاب‌آور: تسلط بر پارادوکس‌های رهبری
۱. اعتماد در مقابل هوشیاری: دوراهی رهبر حسابرسی
اعتماد مهم است، اما باید با دقت و هوشمندی همراه باشد. بحران بوئینگ ۷۳۷ مکس نشان داد که نباید بدون سؤال و بررسی اعتماد کامل داشت.
رهبران باید مدل‌هایی ایجاد کنند که دیگران را وادار به پرسش و بررسی مستقل کند، مثلا با آزمایش‌های استرس و تحلیل‌های دقیق قبل از وقوع مشکل، تا بتوانند در برابر خطاها مقاوم‌تر باشند.
۲. قاطعیت در مقابل تکرار: مسیر در مناطق خاکستری
مدیریت ریسک تنها درباره تصمیم‌های قطعی نیست، بلکه مهم‌تر درباره تکرار و بهبود است.
شرکت‌هایی مثل آمازون، سریع آزمایش می‌کنند، اشتباه می‌کنند و سریع یاد می‌گیرند، و این کار باعث پیشرفت می‌شود.
کار تیم‌های حسابرسی باید این باشد که سریع واکنش نشان دهند، بازخوردها را زود و بهتر بگیرند و حتی در پیش‌بینی خطرات، انعطاف‌پذیر باشند.
۳. انطباق در مقابل انعطاف‌پذیری: برنامه‌ریزی بلندمدت
انطباق یعنی توانایی تغییر و سازگاری سریع با شرایط جدید. این مهارت نباید فقط در گزارش‌ها و وعده‌ها باقی بماند، بلکه باید در عمل نشان داده شود.
برای مثال، بانک جی‌پی مورگان در حوزه امنیت سایبری سرمایه‌گذاری کرده است و این کار، آن‌ها را در مقابل تهدیدهای جدید برتری بخشیده است.
در حوزه حسابرسی هم، باید تیم‌هایی داشته باشیم که بتوانند کنترل‌ها و روش‌های مقابله را همواره بهتر و متناسب با تغییرات و تهدیدهای جدید به‌روز نگه دارند، نه اینکه فقط پس از وقوع مشکل، واکنش نشان دهند.
پیاده‌سازی بینش‌های نوین در وظایف حسابرسی و مدیریت ریسک
۱. ارتقاء نقش حسابرسی داخلی به شریک استراتژیک
- به جای تمرکز فقط بر تحلیل‌های گذشته و بررسی‌های کنترل، به آینده نگاه کنید و از ابزارهای پیش‌بینی برای ارزیابی ریسک‌ها و فرصت‌ها استفاده کنید.
- حسابرسان را در گروه‌های چابک، که در لحظه با تیم‌های عملیاتی همکاری می‌کنند، قرار دهید تا هم‌زمان و سریع درگیر حل مسائل شوند.
- تیم‌های حسابرسی باید دارایی‌های تجاری سازمان را درک کنند و بتوانند با درایت و تفکر تجاری، پیشنهادهای پربازده و سریع ارائه دهند؛ نه فقط مهارت‌های فنی صرف.
- استعدادهای متنوع، شامل افراد با دیدگاه‌های غیرسنتی و تجربیات متفاوت، جذب کنید تا فکرهای جدید و نوآورانه وارد فرآیندها شود و مانع از ایجاد "اتاق‌های پژواک" شوند.
۲. تعمیق نقش هیئت مدیره و مدیران ارشد در مدیریت ریسک
- ریسک را به عنوان یک فرصت برای ایجاد ارزش و نوآوری ببینید، نه تنها راهی برای کاهش هزینه‌ها یا اجتناب از مشکلات.
- به جای گزارش‌های معمول و ثابت، از داشبوردهای تعاملی و تصویری برای نشان دادن وضعیت ریسک‌ها و فرصت‌ها استفاده کنید؛ این روش‌ها تصمیم‌گیری را آسان‌تر و سریع‌تر می‌کند.
- با برگزاری تمرین‌های شبیه‌سازی بحران و بازی‌های جنگی در سطح اجرایی، مدیران را برای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های سخت آموزش دهید.
- "شوراهای چالش" در جلسات هیئت مدیره تشکیل دهید تا مخالفت‌های سازنده و دیدگاه‌های متنوع به صورت ساختاریافته تقویت شوند.
۳. ساختن یک نیروی کار هوشمند و آماده در حوزه ریسک
- سواد و آگاهی درباره ریسک را در تمام بخش‌های سازمان افزایش دهید، نه فقط در بخش حسابرسی یا مدیریت ریسک.
- فضایی امن و آزاد ایجاد کنید که در آن اظهارنظر درباره ریسک‌ها، مشکلات و فرصت‌ها به عنوان یک وظیفه رهبری تلقی شود، نه خیانت یا بی‌احترامی.
- · فرهنگی ایجاد کنید که چالش‌ها و ناراحتی‌ها در حوزه ریسک عادی در نظر گرفته شود و پاداش برای ابراز دیدگاه‌های مخالف و نوآورانه، در فرآیندهای تصمیم‌گیری لحاظ گردد.
- آموزش‌های مستمر در زمینه مدیریت عدم‌قطعیت و تفکر سیستمی برگزار کنید تا کارکنان بتوانند بهتر در فضای پیچیده و متغیر سازمان عمل کنند.
آینده رهبری حسابرسی و مدیریت ریسک
در دنیای امروز، موفقیت در ریسک به معنای تنها درست بودن تصمیمات نیست؛ بلکه یعنی آمادگی کامل برای هر وضعیت ممکن. رهبران مقاوم کسانی هستند که با پذیرش تناقض‌ها می‌جنگند، از شک و ابهام به عنوان ابزار هوشمندانه استفاده می‌کنند و هر روز فرضیات و باورهای خود را دوباره مورد ارزیابی قرار می‌دهند. اما کل این تغییرات، از فرهنگ سازمان شروع می‌شود.
متخصصان حسابرسی و ریسک باید از نقش صرفاً ناظر و کنترل‌کننده خارج شوند و به افراد توانمند و مؤثری تبدیل شوند که بتوانند در داخل سازمان، تفاوت ایجاد کنند. کسانی که در این مسیر موفق می‌شوند، نه فقط با شفافیت، بلکه با اعتماد به نفس در مواجهه با عدم قطعیت، تسلط بر پیچیدگی‌ها و شجاعت در پذیرش ابهام، رهبری می‌کنند.
قطعاً تغییر و تحول در هر سازمان اجتناب‌ناپذیر است. اما اینکه بتوانیم با آن همراه شویم و سازگار شویم، یک انتخاب است — انتخابی که ما را در مسیر موفقیت قرار می‌دهد.
منبع:
ترجمه ی مقاله Proven Strategies to Navigate Leadership Paradoxes in Audit and Risk
راهبردهای اثبات‌شده برای عبور از پارادوکس‌های رهبری در حسابرسی و مدیریت ریسک